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Um dos maiores desafios para quem produz chatbots não é tecnológico, mas de negócios. Ainda não é fácil convencer empresas das vantagens de se adotar um atendimento automatizado. “Não &eac…

A Oi registrou queda nas receitas e ampliação do prejuízo no balanço financeiro referente ao segundo trimestre deste ano divulgado nesta quarta-feira, 9. Durante o período, a companhia apresentou queda de 10,5% na receita, que totalizou R$ 5,839 bilhões. Considerando o semestre, o recuo foi de 9,6%, total de R$ 11,998 bilhões.

A receita líquida de serviços da Oi Brasil foi de R$ 5,733 bilhões no trimestre, queda de 8,4%, e de R$ 11,742 bilhões nos seis primeiros meses do ano, recuo de 7,8%. A maior fatia da receita foi do segmento residencial, que totalizou R$ 2,227 bilhões (queda de 6%) e R$ 4,581 bilhões (recuo de 2,9%) no trimestre e no semestre, respectivamente. A receita de mobilidade pessoal totalizou R$ 1,814 bilhão nos três meses, retração de 3,1%. No acumulado, foi de R$ 3,704 bilhões, queda de 3,6%.

Segundo a Oi, o desempenho anual é decorrente da combinação de cortes das tarifas reguladas de interconexão e de ligações fixo-móvel, tendência de queda no tráfego de voz fixa, postergação do reajuste anual das faturas de telefonia fixa e mobilidade, e queda nos volumes de recargas do pré-pago e nas receitas do B2B em função da crise na economia e alto índice de desemprego. A companhia destaca que os efeitos foram parcialmente compensados pelo avanço na receita da TV paga.

O lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBTIDA) foi de R$ 1,617 bilhão no trimestre, um aumento de 12,7%. Já o EBTIDA do semestre foi de R$ 3,340 bilhões, avanço de 4,3%. A margem EBTIDA foi de 27,7%, aumento de 5,7 pontos percentuais (p.p.) no trimestre. No semestre foi de 27,8%, crescimento de 2,7 p.p..

A Oi ampliou o prejuízo líquido das operações continuadas no trimestre em mais de quatro vezes, totalizando R$ 3,303 bilhões. No semestre, foi de R$ 3,504 bilhões, um aumento de 32,9%. Isso porque o período do segundo trimestre de 2016 foi reapresentado. A empresa justifica que houve impacto da desvalorização do real frente ao dólar de 4,41% no período. E que o resultado no segundo trimestre foi impactado positivamente pela valorização da moeda brasileira na época.

Durante o trimestre, a Oi destinou R$ 1,229 bilhão em Capex, aumento de 1,1%. No semestre, foram R$ 2,455 bilhões, crescimento de 1,5%. A dívida líquida da companhia cresceu 7,5% e encerrou junho em R$ 44,499 bilhões.

Com tudo isso, o fluxo de caixa operacional de rotina (EBTIDA – Capex) aumentou 62,4% e fechou o segundo trimestre em R$ 372 milhões. Considerando os seis meses, o aumento foi de 17,8%, com total de R$ 837 milhões.

Operacional

A companhia mudou no último trimestre do ano passado os critérios de segmentação de receita e unidades geradoras de receita (UGRs) por considerar que “reflete melhor a forma como os negócios são geridos”. Assim, os valores históricos de receitas e UGRs foram ajustados. Nesse novo critério, a companhia encerrou junho com 63,216 milhões de UGRs, uma queda de 8,6% comparado ao ano anterior. Todos os segmentos caíram.

O residencial mostrou queda de 1,8% e ficou com 16,272 milhões de acessos. O de B2B caiu 2,4% e fechou o mês com 6,501 milhões de linhas. Dentro desse segmento, a Oi contava com 9,657 milhões de linhas fixas (queda de 5,6%); 5,219 milhões de acesso de banda larga fixa (avanço de 1,4%); e 1,396 milhão de acessos em TV paga (aumento de 16,6%). O ARPU residencial recuou 0,6% e ficou em R$ 76,5 em junho.

Ao final do trimestre, a velocidade média da base de banda larga fixa na Oi era de 7,5 Mbps, aumento de 24,1% no comparativo anual. A empresa destaca que houve média maior nas adições brutas (de 9,8 Mbps), e que 38,9% assinaram velocidades a partir de 15 Mbps.

Já a área de mobilidade pessoal apresentou o maior recuo: de 12,2%, total de 39,802 milhões de conexões. Desse total, 32,963 milhões eram de pré-pagos (queda de 13,9%), enquanto 6,839 milhões (recuo de 2,6%) eram pós-pagos. A empresa afirma que o plano Oi Livre passou a representar 55% da base pré-paga (5 p.p. comparado a março deste ano), com ticket médio 20,8% acima dos clientes das demais ofertas no segmento. No pós e controle, 49% da base já eram dos planos Oi Mais e Mais Controle (contra 45% no primeiro trimestre). A tele diz que o ARPU dos clientes do plano Oi Mais era 20% maior do que o de demais planos. No total, o ARPU móvel aumentou 7,4% e fechou junho em R$ 15,4.

A Oi encerrou o trimestre com 3.407 municípios cobertos com 2G; 1.494 municípios com 3G; e 286 cidades com LTE. A empresa diz estar trabalhando em parceria com outras operadoras para compartilhamento da rede 4G (no caso, com a TIM e a Vivo).

Recentemente escrevi uma matéria no Mobile Time sobre a atualização do aplicativo de e-mails da Microsoft, o Outlook (Android, iOS). Coincidência ou não, o app de e-mail que estava embarcado em meu smartphone parou d…

A Nextel Brasil sofreu impacto da redução da base iDEN e da introdução de “ofertas agressivas” da concorrência no segundo trimestre, o que explicaria a queda nas receitas, de acordo com o CEO da operadora, Roberto Rittes. No balanço financeiro da empresa divulgado pela controladora Nii Holdings nesta quarta, 9, o executivo destaca o lançamento de nova oferta, no qual acredita “que irá competir bem contra as novas ofertas no mercado”.

A companhia anunciou também que pretende estender os acordos de empréstimos com bancos locais no Brasil para o dia 31 de outubro deste ano, período no qual a empresa ficará livre de pagar amortizações. A Nextel também teria de pagar a parcela semi-anual da linha de crédito para equipamentos em agosto, o que deverá acontecer conforme o acordo original de standstill.

Além disso, a operadora conseguiu emendas para acordos não vinculativos com os bancos locais, o que inclui novos termos para o diferimento do pagamento principal até o final de 2021; com um feriado para o cumprimento do covenant financeiro (cláusulas contratuais de dívidas) até 30 de junho de 2020. Em troca, a Nextel Brasil vai garantir juros adicionais de segurança aos bancos na forma de direitos preferenciais em certas contas correntes da companhia em bancos. Os termos ainda precisam ser finalizados formalmente com os bancos, mas a empresa destaca que “não há garantia de que a companhia poderá finalizar os acordos em termos aceitáveis”. Mas acredita estar a caminho de completar o processo a tempo de que a norueguesa AINMT exerça sua opção de investir os US$ 150 milhões adicionais, tornando-se controladora.

Financeiro

No trimestre, as receitas operacionais foram de US$ 225,1 milhões, um recuo de 9,67% comparado ao ano anterior. No acumulado dos seis primeiros meses, foi de US$ 476,1 milhões, praticamente estável (variação de 0,08%). As receitas operacionais de serviço da Nextel totalizaram US$ 243,1 milhões no trimestre, uma queda de 9,46%. No semestre, o total ficou estável em US$ 463,6 milhões. As receitas de handsets e acessórios recuaram 18,03% no trimestre, mas subiram 4,17% no semestre, totalizando respectivamente US$ 5 milhões e US$ 12,5 milhões.

O prejuízo operacional da companhia mais do que duplicou (139,24%) no trimestre, ficando em US$ 68,9 milhões. No acumulado do semestre, foi de US$ 148,8 milhões, aumento de 79,71%. O prejuízo líquido, por sua vez, aumentou de US$ 9,9 milhões no segundo trimestre de 2016 para US$ 84,8 milhões em 2017. No semestre, foi de US$ 177,5 milhões, um avanço de quase quatro vezes (281,72%).

Operacional

A base da Nextel Brasil reduziu no total 10,84%, encerrando junho com 3,428 milhões de acessos. Desse total, a maioria é de WCDMA/LTE: 2,864 milhões, aumento de 5,44%. A base de rádio iDEN, por sua vez, foi reduzida pela metade e fechou o semestre com 563,3 mil acessos.

A companhia afirma que houve no período 19,5 mil migrações do iDEN para as novas tecnologias, contra 37,6 mil no ano passado. O churn do iDEN foi de 5,88% (1,42 pontos percentuais acima do ano anterior), enquanto no WCDMA/LTE foi de 3,53% (0.25 p.p. abaixo). No total, o churn foi reduzido em 0,4 p.p. e ficou em 3,95%. A receita média por usuário ficou estável em US$ 19.

A Datami, empresa desenvolvedora de uma plataforma que viabiliza às operadoras celulares a oferta de navegação patrocinada em apps e sites móveis específicos, acumula 400 Terabytes de tráfego gratuito em quas…

A Vale é uma das maiores mineradoras do mundo. Com 111 mil empregados e presente em mais de 30 países, a companhia brasileira procura usar ferramentas digitais para enfrentar diversos obstáculos do seu dia a dia, desde o monitoramento da qualidade dos minérios extraídos, até a administração de ativos em tempo real – trens, caminhões e navios, por exemplo –, passando pelo gerenciamento da folha de pagamento de dezenas de milhares de funcionários que trabalham em minas dentro e fora do Brasil. Com centros de desenvolvimento móvel localizados em Vitória e Toronto, a companhia desenvolveu internamente a maioria dos seus 31 aplicativos corporativos. Seu maior desafio é garantir a segurança dos dados e estimular o uso dos apps pela sua força de trabalho, vencendo eventuais resistências. Sobre essas ações digitais, Mobile Time entrevistou Pavan Sharma, gerente de soluções digitais móveis da Vale.

Mobile Time – Qual impacto que vocês esperam trazer com o uso do mobile na mineradora?

Pavan Sharma – A mobilidade é um pilar fundamental de toda a estratégia digital da Vale. Estamos vendo benefícios, reduzindo os custos de software existentes, ampliando a eficiência dos ativos, aumentando a produtividade. Estamos capacitando os empregados com tecnologia digital para o aumento dessa produtividade. Temos muitos exemplos do uso crescente e de economia de custos por conta das tecnologias mobile.

Qual o momento da Vale em mobile? Quantos aplicativos vocês possuem?

Há basicamente três tipos de aplicativos: funções operacionais ou de manutenção; corporativos; e os apps de saúde e segurança. Atualmente temos 31 aplicativos à disposição, dos quais 17 são de operação e manutenção; cinco, de saúde e segurança; e nove, corporativos.

Quantas pessoas usam esses apps na companhia?

Depende da área. Muitos dos aplicativos usam uma abordagem de “Traga seu Próprio Dispositivo” (em inglês “Bring Your Own Device” ou “BYOD”). Neste caso, o aplicativo é voluntário e agrega benefícios aos usuários. Com os aplicativos voluntários do tipo BYOD, nós buscamos atingir 30% do público-alvo. Em outros aplicativos operacionais, os dispositivos são fornecidos pela própria Vale. Hoje, o aplicativo mais utilizado tem 25 mil usuários por mês. É o app corporativo para acessar o contracheque. Esse número é relevante porque se trata de um aplicativo voluntário.

Como esses apps foram desenvolvidos? Foram feitos internamente ou houve ajuda externa?

A maioria dos aplicativos foram desenvolvidos internamente. Criamos centros de desenvolvimento em Vitória (ES) e Toronto (Canadá). Nossa equipe está fisicamente no Rio de Janeiro, Vitória e Toronto, mas trabalhamos de forma virtual. Como uma só. Temos uma metodologia chamada “Greenhouse” (na tradução do inglês “estufa de plantas”), algo baseado no Design Thinking para criar uma experiência poderosa para o usuário. O que fazemos antes de construir um aplicativo é pegar a ideia, submetê-la aos ‘businesses partners’ (empregados da TI encarregados de atender às áreas de negócio) e a outros canais na empresa. Em seguida, nós revisamos a ideia.

Qual é o passo seguinte no processo de criação?

O passo seguinte é reunir usuários relevantes para os negócios. Trazemos a equipe de desenvolvimento mobile e os especialistas em experiência do usuário. Fazemos uma sessão de três dias na qual entendemos as dificuldades que o usuário tem e desenvolvemos. Chamamos isso de ‘persona’. Em seguida, nós desenvolvemos protótipos com telas reais. Ao fim dos três dias temos uma compreensão clara dos problemas, benefícios e principais funções dos aplicativos – com telas que são desenhadas de forma profissional para otimizar a experiência do usuário. Começamos o processo de desenvolvimento usando “sprints”. Isso é bem flexível, mas normalmente fazemos sprints de duas semanas. Criamos um produto funcional que pode entrar em operação em pouco tempo e que podemos seguir aprimorando-o. O primeiro modelo chamamos de Produto Minimamente Viável (MVP). Planejamos lançar o MVP em seis semanas para o primeiro aplicativo. Nós evoluímos e aumentamos as funcionalidades nos sprints subsequentes. Esse processo conduz à inovação e endereça o coração do problema. O feedback tem sido bem positivo por parte das áreas de negócios porque elas estão totalmente engajadas no desenho da solução.

Quais obstáculos vocês pretendem superar com aplicativos corporativos?

O desafio é ver se eles realmente trarão benefícios à Vale. Estamos buscando evitar custos, como substituição de software mais caros por aplicativos; aumento de produtividade usando aplicativos móveis como o Equipfer, em que uma hora de um maquinista é economizada todo dia; e otimizando ativos, como trens. Por exemplo, a operação ferroviária pode ser melhorada pela tecnologia móvel, que ajuda a pôr o maquinista no lugar certo na hora certa. Reduzindo assim gargalos e aumentando a utilização dos trens.

Quais dados vocês captam  com esses aplicativos? O que fazem com eles? Tentam entender comportamento de composições ferroviárias e navios?

Varia de acordo com o objetivo de cada aplicativo. Extraímos dados de apps operacionais, por exemplo. No app de inspeções operacionais capturamos dados importantes sobre o ativo que está sendo inspecionado. Gravamos métricas-chave, capturamos fotos e outras informações pelos aplicativos. Em outras áreas, nós estamos extraindo dados – como o aplicativo de condição insegura – e gravando e centralizando tudo no sistema ERP. Também temos uma área de Advanced Analytics na nossa equipe de TI que é focada em extrair informações de equipamentos, buscar padrões e prever ocorrências para reduzir custos.

Recentemente conversei com Christian Horst da VLI (empresa de logística da Vale). Ele revelou que um dos desafios é tirar o PC do usuário e entregar a cultura do mobile para ele. Como vocês estão fazendo isso na Vale?

Tentamos mudar a mentalidade para pensar em como os aplicativos móveis são geralmente disponibilizados em lugares como a App Store. Nessas lojas o conceito de helpdesk (suporte ao usuário) não existe. Tentamos replicar isso. Estamos direcionando os usuários para diferentes canais para se comunicarem com as equipes de desenvolvimento mobile, incluindo mecanismos de feedback nos próprios aplicativos, bem como feedback por via online. As pessoas estão acostumadas a ligar para o helpdesk, mas estamos tentando mudar esse comportamento para que elas deem feedback diretamente no aplicativo e assim possamos melhorar o app na atualização seguinte. É uma mudança cultural muito significativa. É uma forma de reduzir custos e tornar-se mais eficiente no centro de desenvolvimento. O usuário deveria pensar: ‘Eu sou um consumidor fazendo download de um app e não de uma aplicação corporativa’. Outra mudança cultural é acabar com os procedimentos baseados em papel para fazer as pessoas pensarem de forma diferente sobre suas atividades. Isso ajuda a elevar toda a tecnologia disponível, como tablets, RFID, sensores, analytics e outras ferramentas que aumentam a eficiência e a produtividade. É preciso mudar a forma como as pessoas pensam sobre vídeos e imagens, voz, GPS. Por exemplo, usar sensores para capturar a informação em vez de escrevê-la, ou tirar uma foto ou enviar suas coordenadas de GPS.

Trabalhei na Vale pela EDS entre 2006 e 2008. Me lembro de diversos sistemas legados com alta prioridade. Existe algum processo para aposentar esses sistemas da empresa e mudar para apps e outras ferramentas atreladas à realidade da tecnologia mais nova, como IoT?

A estratégia tem duas partes. Em relação a esses sistemas legados: há muito valor em continuar a avançar com uma estratégia mobile com essas grandes aplicações de legado. O SAP é um exemplo: desenvolvemos várias aplicações mobile que se integram diretamente com esse sistema. Estamos usando o SAP Fiori, que nos permite usar dispositivos móveis e tablets para transacionar e gravar dados no próprio SAP. Simplifica a experiência do usuário. Avançando com a estratégia, a ideia não é substituir os sistemas legados, mas ter uma melhor experiência do usuário ao interagir com eles. Para a segunda parte da nossa estratégia estamos construindo aplicativos móveis onde não há nenhum sistema legado e o propósito é visualizar como as pessoas podem fazer seu trabalho de forma completamente diferente e simplificada. Por exemplo, estamos usando aplicativos móveis para entender como os turnos operacionais funcionam e garantir as pessoas certas no lugar certo para melhorar a eficiência dos ativos. Uma extensão disso é para o sentido de uma visão combinada de mobile, machine learning e advanced analytics para prever e fornecer informações relevantes sobre os turnos quando os supervisores tiverem necessidade, de maneira que a informação correta seja entregue na hora certa.

Hoje quais são os desafios da Vale no mobile?

Um de nossos principais desafios é a segurança. E temos várias tecnologias e checkpoints para garantir que nossos dados corporativos estejam seguros. Outro desafio está na adoção de aplicativos móveis porque alguns deles são voluntários. Para resolver isso é preciso definir o verdadeiro problema do negócio e realmente agregar valor. Você também precisa consertar um problema assim que ele ocorre ou então ninguém vai instalar e usar a solução. É por isso que desenvolvemos a metodologia “Greenhouse”: para validar e construir os aplicativos baseando-se nas personas dos usuários. Outro desafio é o gerenciamento de custos devido ao tamanho da Vale (a empresa tem 111 mil empregados em cerca de 30 países). Usamos uma plataforma de desenvolvimento baseada na nuvem para reduzir os custos. Outro desafio é que a tecnologia evolui tão rápido que você precisa monitorar o mercado e ajustar a estratégia de acordo com as mudanças do mercado. 

Para o futuro, quais são as tecnologias móveis que podem ajudar a Vale?

Estamos usando novas plataformas tecnológicas e olhando outras no futuro, seguindo as tendências da indústria. Estamos usando uma tecnologia nova em que não tenhamos de escrever linhas de código para construir alguns aplicativos móveis. Isso permite um desenvolvimento mais rápido dos apps. Além disso, nós usamos princípios modernos da arquitetura de aplicativos, como microservices e software services para criar componentes reutilizáveis que podem ser embarcados em várias aplicativos móveis. O benefício é permitir um ganho de escala com rapidez.

O governo federal gastou R$ 1,02 bilhão com pagamentos de serviços de comunicação e processamento de dados de janeiro a junho deste ano. O valor é 8% menor do que o pago no mesmo período em 2016, ou R$ 89 mil…

A GoDaddy lançou sua nova plataforma de criação de sites para comércio eletrônico nesta quarta-feira, 2. Essa funcionalidade tem como alvo os donos de micro e pequenas empresas que desejam criar suas lojas virtuais n…

O governo anunciou nesta terça, dia 1, a consulta pública por um mês da “Estratégia Brasileira para a Transformação Digital”. Trata-se de um conjunto de diagnósticos, diretrizes e metas para os próximos cinco anos relacionados às áreas de governo eletrônico, infraestrutura, processos produtivos, pesquisa e desenvolvimento, confiança e ambiente digital e capacitação com foco no desenvolvimento na adoção e uso de Tecnologias de Inovação e Comunicações (TICs) por todas as camadas da sociedade e participação do Brasil na economia digital. Ou, como o próprio documento define, “aproveitar todo o potencial das tecnologias digitais para alcançar o aumento da produtividade, competitividade e dos níveis de renda e emprego por todo o país, para construir uma sociedade livre, justa e próspera para todos”. A consulta será realizada pelo portal www.mctic.gov.br/estrategiadigital e está organizada na forma de questionamentos a partir de um documento base (cuja íntegra está disponível aqui).

Segundo o secretário de políticas de informática do Ministério de Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações, Maximiliano Martinhão, a consulta é fruto de um esforço interministerial (foram nove ministérios mais a Anatel) que consolidou uma série de ações que já estavam em curso e também propôs novas linhas de atuação a partir de um extenso trabalho de diagnóstico que envolveu a interação com mais de 130 especialistas e 10 grupos de trabalho. “O que verificamos é que uma estratégia digital traz a oportunidade para o Brasil ter ganhos de produtividade e competitividade. Se olharmos os dados recentes, o Brasil perdeu muitas posições de competitividade, e com essa nossa estratégia esperamos recuperar essas posições”. Segundo ele, para que se consiga esses objetivos é preciso criar o ambiente propício para a transformação digital do Brasil. “Isso acontece de várias maneiras. Aprovando uma lei de proteção de dados pessoais, por exemplo, ou diminuindo barreiras regulatórias. São ações que são necessariamente objeto de políticas públicas para a transformação digital de toda a sociedade”, diz o secret’rio, explicando que o conjunto de ações e metas não está restrito à atuação estatal no nível de governo eletrônico, por exemplo.

O resultado das políticas deve ser acompanhado com base em uma série de indicadores, muitos deles internacionais dos quais o Brasil já faz parte, como o índice de conectividade definido pelo Fórum Econômico Mundial, por exemplo.

Para o ministro de Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações, Gilberto Kassab, a proposta da estratégia é adaptar o governo e o Brasil ao mundo digital. “Temos agora um instrumento que de maneira eficiente e efetiva possa agilizar as nossas adaptações a esse cenário de permanente mudança”, disse. “O Brasil procura, com algum atraso, fazer com que essas adaptações aconteçam. É o início de uma longa jornada, que não terá fim”.

No conjunto de eixos definidos pelo governo, foram apontadas diversas ações estratégicas. Confira aqui o resumo apresentado pelo MCTIC sobre o conjunto de cerca de 60 ações estratégicas indicadas pelo plano:

Ampliação de acesso e uso das TICS

* Ampliação da cobertura móvel em todos os municípios, incluindo distritos não-sede.

* Expansão da rede de transporte de dados nacional em fibra ótica, incluindo avaliação do uso de diferentes fontes de recursos e da definição de compromissos de metas de investimento.

* Incentivar políticas de desoneração tributária nos governos estaduais para interiorização da cobertura das redes do Serviço Móvel Pessoal.

* Ampliação das redes de alta velocidade que integram os centros de P&D.

* Expandir iniciativas de banda larga nas escolas, tanto banda larga fixa banda larga por satélite, priorizando as escolas mais aptas a receber conexão de alta capacidade.

Dimensão Internacional

* Defender os princípios de abordagem multilateral e democrática na governança da Internet, em que se reconhece diferentes papéis e responsabilidades entre os stakeholders, tal como enunciado na CMSI/WSIS.

* Reforçar espaços multilaterais na gestão de recursos e de infraestrutura crítica da Internet, elevando o nível de tratamento em foros e mecanismos internacionais.

* Estimular a cooperação, o acesso a tecnologia e a oportunidades de negócios, no âmbito dos acordos bilaterais e processos de integração multilateral.

* Promover a expansão de exportações via comércio eletrônico, mapeando oportunidades e barreiras e apoiando a inserção de empresas brasileiras.

* Desenvolver parcerias com marketplaces digitais, com base em reciprocidade, para promover a exportação de produtos e serviços brasileiros no ambiente digital.

Confiança no ambiente digital

* Desenvolver mecanismos de cooperação entre instituições públicas e privadas para a proteção de direitos humanos no ambiente digital.

* Criar lei específica para proteção de dados pessoais.

* Criar especificações de privacy and security by design and default.

* Fortalecer mecanismos de defesa do consumidor no ambiente digital.

* Formular política nacional de segurança cibernética, com plano nacional de prevenção, resposta a incidentes e mitigação de ameaças.

* Estabelecer mecanismos de cooperação entre agentes públicos e privados para compartilhamento de informações e padrões adequados de segurança.

* Investir em recursos humanos especializados e na formação em segurança cibernética para profissionais e para o público geral.

Educação e capacitação

* Formular nova política nacional de tecnologia educacional, articulando infraestrutura, competências, conteúdos e recursos educacionais digitais.

* Levar acesso à internet a escolas rurais não atendidas pelas redes de telecomunicações, bem como ampliar velocidade nas escolas urbanas e rurais já atendidas.

* Incluir o uso de tecnologia digital na formação de professores da educação básica.

* Fomentar produção de conteúdos digitais aos professores e estudantes.

* Revisar políticas tradicionais de conteúdos e tecnologias para acelerar a transição para o modelo digital.

* Incluir o ensino de conteúdos e competências para o mundo digital, com foco em letramento digital, linguagem de programação e robótica, no currículo do ensino básico.

* Reforçar disciplinas do grupo STEM (ciência, tecnologia, engenharia e matemática) no modelo do Novo Ensino Médio, estimulando a atuação em setores da economia digital, com foco em empreendedorismo.

Pesquisa e desenvolvimento

* Estimular PD&I com foco na modernização da estrutura produtiva (microeletrônica, robótica, supercomputação, AI, Big Data, 5G, etc.)

* Priorizar áreas que podem trazer ganhos de competitividade (segurança, saúde, educação, agropecuária, cidades inteligentes, etc.)

* Integrar instrumentos de promoção da PD&I e infraestruturas de pesquisa para tecnologias digitais.

* Utilizar o poder de compra do Estado para estimular o desenvolvimento de soluções inovadoras baseadas em tecnologias digitais.

* Estimular a interação entre universidades, instituições de pesquisa (ICTs) e empresas em ações de PD&I em tecnologias digitais, a partir do uso de mecanismos fomento.

* Atualizar os marcos legais (Código de CT&I, leis de incentivos fiscais), de modo a assegurar a segurança jurídica e a previsibilidade do fomento a atividades de PD&I.

Economia baseada em dados

* Elaborar políticas que favoreçam o uso e o gerenciamento de dados, possibilitando um ecossistema de dados robusto no Brasil.

* Incentivar ferramentas, sistemas e novos processos baseados em dados, inclusive por meio de política de dados abertos.

* Apoiar iniciativas baseadas em dados que aprimorem competitividade e qualidade de produtos e serviços aos cidadãos, com atenção às PMEs.

* Promover interação entre autoridades e agentes para facilitar a troca de conhecimentos e tecnologias importantes para dados, assim como a avaliação do ambiente regulatório e normativo do mercado de dados em âmbito nacional e internacional (incluindo questões concorrenciais e de comércio transfronteiriço).

* Adotar política de dados em nuvem como estrutura tecnológica para serviços, com a liderança da Administração Pública.

* Ampliar competências especializadas em dados como forma de aumentar o valor do setor e gerar oportunidades de emprego e negócios.

Dispositivos conectados

* Estabelecer ações visando à articulação entre as infraestruturas de pesquisa nacionais, nos moldes dos technology hubs internacionais, e entre as linhas de fomento voltadas ao desenvolvimento de dispositivos conectados, visando à promoção de ganhos de escala e maior coordenação nesse tipo de investimento no País.

* Criar centros vocacionais de educação e aprendizado, em associação com o papel dos Institutos Federais de Educação e demais centros privados, com vistas a aprimoramentos profissionais constantes para os negócios digitais.

* Aprimorar o marco legal da CT&I, com especial foco à regulamentação do Código de CT&I, e ampliar instrumentos de incentivo e fomento, com foco no desenvolvimento de tecnologias digitais e processos de interação entre empresas e centros públicos de pesquisa.

* Estabelecer ações voltadas à regulamentação das novas relações empregador-empregado em fábricas digitais, em particular devido a potenciais implicações relacionadas à robotização e à automação industrial.

* Promover um ambiente normativo e de negócios que garanta a atração de novos investimentos em dispositivos conectados, assegurando, ao mesmo tempo, a confiança e a preservação de direitos dos usuários.

Plataformas digitais

* Criar ambiente normativo objetivo e confiável em relação à regulação setorial, concorrência justa e propriedade intelectual, considerando os benefícios das inovações disruptivas e as especificidades dos mercados online.

* Criar ambiente favorável e frutífero ao desenvolvimento do mercado brasileiro de plataformas digitais, com atenção especial às PMEs.

* Avaliar o marco regulatório (incluindo normas antitruste) visando incentivar o investimento, a inovação e o crescimento, prevenindo abuso de poder de mercado e garantindo autonomia informacional de consumidores.

* Avaliar a implementação de mecanismos que assegurem transparência, segurança e portabilidade de dados, tendo em vista a tendência a efeitos de rede e de lock-in decorrentes da escala das plataformas digitais.

* Atuar junto aos organismos internacionais com vistas a promover regras multilaterais relativas a transparência e remuneração em plataformas digitais.

Empreendedorismo

* Estimular a oferta de financiamento nos estágios iniciais das empresas de base tecnológica, conhecidos como early stages, criando um ambiente internacionalmente competitivo para a atração de capital de risco.

* Estimular a mudança da cultura para ambientes que tolerem o erro, o que pode incluir ações como a revisão de aspectos relacionados a falências e a simplificação das regras para abrir e fechar um negócio.

* Fortalecer ações que visem a desburocratização para aumento da competitividade, com a estruturação de um ambiente regulatório propício e que não inviabilize modelos de negócios inovadores.

* Aprimorar os marcos legais relativos ao uso do capital humano para empresas empreendedoras, incluindo a simplificação e facilitação dos procedimentos de recrutamento de profissionais estrangeiros.

* Incrementar a oferta de força de trabalho com competências adequadas para atuar em uma economia digital.

* Aprimorar a regulamentação para facilitar a contratação de startups pelo Estado, as quais auxiliem na solução de problemas públicos nas áreas de saúde, educação, segurança e outras.

Cidadania e governo

* Dar continuidade à Plataforma de Cidadania Digital e implementar integralmente o Portal de Serviços do Governo Federal, para impulsionar a transformação digital dos serviços públicos e permitir que todos os serviços sejam acessíveis por um canal centralizado.

* Implementar a Política de Dados Abertos do Governo Federal, consolidando a cultura da transparência, controle social e inovação, e promovendo um ecossistema que estimule novos modelos de negócio para a prestação de serviços.

* Implementar a dispensa total de certidões e documentos para serviços públicos digitais que já constem das bases de dados do governo.

* Implementar um sistema de autenticação única ao cidadão, agregando os principais níveis de segurança em uma única ferramenta.

* Promover o Sistema de Processo Eletrônico em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal, compondo o Processo Eletrônico Nacional – PEN.

* Aprimorar a infraestrutura de redes e bancos de dados da Administração Pública Federal, promovendo a migração do modelo de armazenamento para dados em nuvem segura, ampliando a inteligência e potencial de cruzamento de bases de dados.

* Incentivar órgãos e entidades da Administração Pública Federal, bem como dos Estados e dos municípios, a implementare monitorar políticas de governança digital.

* Manter e aprimorar uma plataforma digital de participação social, como espaço privilegiado para o diálogo entre a Administração Pública Federal e a sociedade civil.